Estudo da relação entre os modelos de gestão baseados no Balanced Scorecard,
Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de Recursos Humanos.
Juliana de Queiroz Ribeiro Torres


ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................02
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 Introdução ......................................................................................................... 03
2.2 Ética nas organizações ...................................................................................... 04
2.3 O papel dos Recursos Humanos nas organizações ........................................... 06
2.4 Planejamento estratégico .................................................................................. 08
2.5 Responsabilidade Social Empresarial ............................................................... 09
2.6 Sustentabilidade ................................................................................................ 11
2.7 Stakeholders ...................................................................................................... 14
2.8 Balanced Scorecard e suas perspectivas .......................................................... 18
2.9 Possíveis influências dos modelos de BSC
e RSE nas práticas de RH ................................................................................. 23

3. CONCLUSÃO ........................................................................................................26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

2
RESUMO

Nas últimas décadas, as organizações têm se adaptado à novas exigências de mercado e dos
públicos com os quais se relaciona. O acirramento da competição exige das empresas
modelos estratégicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais
sustentável a longo prazo. Este estudo faz uma correlação entre os modelos de gestão
baseados no Balanced Scorecard, na Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de
Recursos Humanos nas organizações. Foi utilizado o método hipotético-dedutivo, que
busca a formulação de hipóteses a serem testadas, a regularidade e os relacionamentos
causais entre os elementos apresentados.

As conclusões apontam para uma quinta
perspectiva do modelo do Balanced Scorecard, na qual a ética e a responsabilidade social
podem ser incorporadas e as práticas de Recursos Humanos estarão mais alinhadas à
estratégia organizacional.

1.INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, as organizações têm se adaptado à novas demandas de mercado e a
um relacionamento cada vez mais exigente por parte dos públicos com os quais interage. O
acirramento da competição exige que as empresas encontrem modelos estratégicos e
práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais sustentável em longo prazo. Para
isso, as técnicas de gestão têm evoluído para atender às necessidades emergentes de
acionistas, executivos, funcionários e da comunidade.

Os sistemas de gestão da performance organizacional baseavam-se, primordialmente, em
indicadores financeiros e contábeis, já que os paradigmas existentes concentravam-se em
valores econômicos, ou seja, associados a aspectos tangíveis, como máquinas,
equipamentos e números.

Tal referencial vêm mudando nas últimas décadas, desde que valores não só econômicos,
mas também os ambientais e sociais, começaram a vigorar no mercado. Desde então, as
organizações passaram a pensar em seus ativos intangíveis, como a capacidade de inovar, o
valor da marca e o capital intelectual, aptidões para implementar novas estratégias e
mudanças organizacionais, dentre outros.

Um novo questionamento e desafio surgiram na gestão das empresas: como gerenciar uma
organização que tem grande parte do seu valor baseado em ativos intangíveis, se o mercado
sempre valorizou e mensurou apenas valores tangíveis?

Para atender a estas mudanças, dois modelos de gestão vêm sendo implementados em
várias organizações: o Balanced Scorecard (BSC) e a Responsabilidade Social Empresarial
(RSE). Ambos consideram a organização de forma mais sistêmica, valorizando o
relacionamento com todos os públicos envolvidos no negócio (fornecedores, clientes, públi-
co interno, governo, entre outros) e dando atenção não só a aspectos financeiros, mas
também aos sociais, ambientais e culturais que permeiam uma organização.
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O modelo do BSC inclui indicadores balanceados em quatro perspectivas diferentes –
financeira, clientes, processos e de aprendizado & inovação. Desde seus estudos e criação
em 1992 por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e David Norton,
consultor de empresas, o BSC vem se mostrando um conceito muito efetivo, pois ajuda a
delimitar a proposta de valor da organização e o modo como a empresa irá se apresentar ao
mercado e aos seus clientes. De acordo com a consultoria Gentia, que implementa este
modelo em empresas multinacionais no exterior e no Brasil, grandes empresas como
Telefônica, ABN Amro, HSBC, Xerox e Mc Donalds já utilizam o BSC (1).

Já o modelo da RSE considera que o planeta, as comunidades locais, o meio ambiente e a
sobrevivência dos negócios, estão todos relacionados, exigindo da empresa uma relação
ética e transparente com todos os públicos com os quais ela se relaciona.
A relevância sobre o tema vem sendo tão forte, que se reflete no número de empresas
associadas ao Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, entidade referência
no tema no Brasil, desde sua fundação: em 1998, 11 empresas participavam, em 2006 já são
1.169 empresas associadas (2).

Frente a estes desafios, percebe-se que a área de Recursos Humanos terá uma importância
fundamental em preparar a organização para tais mudanças, uma vez que o diferencial de
mercado está cada vez mais ligado ao capital intelectual e à gestão do conhecimento, ou
seja, às pessoas que compõem esta organização e como elas podem contribuir para a
construção de uma cadeia de valor nas empresas.

Embora muito se comente a respeito da importância do capital humano nas organizações,
deve-se repensar o papel da área de Recursos Humanos (RH) e questionar como seus
principais subsistemas podem contribuir para dar suporte e agregar valor aos resultados
organizacionais. Portanto, será trabalhado neste estudo da relação entre os modelos de
gestão baseados no Balanced Scorecard, na Responsabilidade Social Empresarial e as
práticas de Recursos Humanos nas organizações.

2. DESENVOLVIMENTO


2.1 Introdução

É notória e cada vez mais presente a pressão e a influência do ambiente externo na vida das
organizações. Um mercado cada vez mais exigente e competitivo faz com que as empresas
dêem atenção às exigências sociais e trabalhistas, fatores que influenciam diretamente em
sua força de trabalho.

Segundo Lucena (1999, p.24), as empresas já incorporam em sua filosofia empresarial os
princípios, valores, as políticas e estratégias adequadas para atuarem em um ambiente em
(1) Disponível em: www.gentia.com.br. Acesso em 08/01/2006 às 14h55.
(2) Disponível em www.ethos.org.br . Acesso em 21/05/2006 às 21h.
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constante mutação. Para isso, certamente elas devem ser inovadoras e flexíveis, estando
abertas às mudanças qualitativas e quantitativas da sociedade, da economia, do mercado e
de seu público interno. É necessário ter cada vez mais uma visão de futuro e não um olhar
em resultados e medidas passadas.

Por isso, cada vez mais tem se deixado de lado paradigmas tradicionais de mensuração de
desempenho e modelos de gestão focados apenas em resultados financeiros. Um novo
modelo vêm sendo cada vez mais praticado pelas organizações, no qual ativos intangíveis,
valores e questões mais qualitativas são valorizados e levados em conta na estratégia
empresarial.

Os indicadores tradicionais de desempenho financeiro funcionaram de forma muito
eficiente na era industrial, como citam Kaplan e Norton (2004, p.7), mas estão cada vez
mais em descompasso com as habilidades e competências que as empresas tentam dominar
hoje.
Verifica-se uma forte tendência, conforme cita Gil (2001, p.37), de que as empresas devam
assumir valores éticos, respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente e
comprometer-se com as comunidades.A construção desse novo modelo certamente
influencia as práticas de RH e a estratégia organizacional como um todo, fazendo com que
vários autores e pensadores também façam suas críticas a respeito.
2.2 Ética nas organizações
A ética, dentro de uma reflexão científica e filosófica, estuda os costumes e normas do
comportamento. O que se pretende ilustrar nesse trabalho é a ética no contexto corporativo,
assim como as razões que promoveram a mesma. Dentre elas, destacam-se os altos gastos
com escândalos nas empresas, multas elevadas, desmotivação dos empregados e a perda de
credibilidade no mercado. Além disso, estudos apontam que a ética é um fator importante
na garantia da competitividade das empresas. “Ter padrões éticos significa ter bons
negócios em longo prazo” (Tansey apud Formentini e Oliveira, 2003).
A ética vem mobilizando um número cada vez maior de organizações, fato que deve servir
de reflexão para o sucesso e sustentabilidade empresarial, além da construção de uma
sociedade mais próspera e justa. A resposta para essa questão está na análise do cenário
atual das empresas:
“A sociedade cobra das empresas uma atuação responsável e o
consumidor tem consciência da efetividade de seus direitos. Portanto,
exige-se das empresas uma nova postura que explique suas preocupações
com questões sociais (responsabilidade social) e com a ética”.
Formentini e Oliveira (2003)
A empresa é compreendida como tendo um papel importante na renovação social, e todas
as organizações, e os que nela trabalham, devem buscar apreender a ética em suas ações e
processos, para que possam sobreviver, desenvolver-se, superar-se, evitando os erros
anteriores e propondo constantemente novos caminhos para o alcance de suas metas
(Duarte e Torres, 2005, p. 28).
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Pensar no desenho de uma ética organizacional faz-se necessário, prioritariamente, para que
a empresa discuta com critério sua própria missão, visão e valores, determinando o fim
específico da atividade organizacional que será responsável por sua legitimação social. É
preciso, então, entender historicamente quais os interesses e os motivos das organizações
preocuparem-se cada vez mais com esta questão.
No final dos anos 60, nos EUA, o conceito de ética nos negócios toma impulso e isto se
deve, principalmente, aos ataques à indústria automotiva e ao movimento em defesa dos
direitos dos consumidores. Uma onda de escândalos levou ao questionamento da segurança
dos produtos, da proteção ao meio ambiente e do comportamento dos homens de negócios,
provocando intensas reações e debates na opinião pública. Estes acontecimentos culminam,
na década de 80, num florescimento da questão da ética nos negócios (Ortiz-Ibarz apud
Instituto Ethos de Responsabilidade Social, 2001). Na Europa, as ações iniciaram-se com a
elaboração de um modelo de código de ética, produzido pelo Institute of Business Ethics
(IBE), que tinha como indicação ser difundido por todas as partes envolvidas, desde os
empregados até os acionistas. Neste modelo de documento, recomendava-se que cada
empresa decidisse sobre a inclusão do código de ética no contrato de trabalho, com
aplicação para todos os envolvidos e sanções para o desrespeito das normas nele contidas.
Novos espaços de debate foram criados em novembro de 1987, em Bruxelas, quando se
criou a European Ethics Network (EBEN), com objetivo de proporcionar espaço para
intercâmbio entre responsáveis por empresas e estudantes de administração. Já no Brasil,
conforme citado na publicação “Instituto Ethos Reflexão” (2001), não havia até então
literatura disponível que permitisse traçar o desenvolvimento histórico e o atual status em
que se encontra o interesse pela ética nos negócios. No entanto, alguns renomados centros
de conhecimento, como a Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da
Fundação Getúlio Vargas, já contam com Centro de Ética nos Negócios. Porém, a maioria
dos empresários brasileiros ainda confunde ética e legalidade e isto, até hoje, coloca o país
em posição distinta no cenário mundial quando o assunto é discutido (Scherrer apud
Instituto Ethos de Responsabilidade Social, 2001).
Outras fortes associações surgem pelo mundo: a organização americana Business for Social
Responsibility em 1992, com cerca de 50 empresas, reúne cerca de 1.400 filiadas, que
faturam em conjunto mais de dois trilhões de dólares por ano; no Brasil, o Instituto Ethos
de Empresas e Responsabilidade Social tinha apenas 11 sócios ao ser fundado, em 1998.
Esse número já alcançou 1.169 sócios em 2006, formado por empresas responsáveis por
cerca de 30% do PIB brasileiro. A Ethics Officer Association, fundada também em 1992,
com 12 membros, possui cerca de 890 sócios, onde 150 se filiaram depois dos escândalos
financeiros, quando também aumentou a freqüência às reuniões em 50% (Cohen, 2003).
Para discussão mais ampla sobre a ética empresarial, cabe destacar algumas correntes de
pensamento e autores que estudaram o tema:
“a reflexão ética é vista como a análise da argumentação que
permite tomar decisões melhor justificadas e chegar a consensos. Parte-
se da concepção das organizações como agentes éticos que podem
escolher, dentre diversos, um curso de ação”
M.T. Brown, citado por Cortina e col. (1996)
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“a ética dos negócios é vista como aquela que concerne às
relações externas das empresas ou dos profissionais com os clientes, com
os provedores e com o poder público e às relações internas entre as
pessoas na empresa, incluindo os dirigentes. Esta relação opta sempre
por um modelo de cooperação em lugar do conflitivo, ganhando sentido
os códigos de conduta. Em uma empresa, o código de ética e uma política
de normas de conduta constituem meios excelentes para comunicar seus
propósitos e expor os valores e convicções de sua liderança”
Blanchard e Peale (1994)
“uma organização atua de forma eticamente adequada quando
persegue suas metas e respeita os valores e os direitos compartilhados
pela sociedade na qual está inserida. Para assegurar o bem comum deve-
se observar procedimentos idôneos. As empresas nas quais a
transparência do processo decisório não é comprometida, colocada de
lado ou inimizada com vistas à obtenção de resultados almejados,
constituem palco de boas práticas éticas”
Zoboli (1999, p.58)
“a empresa é, primeiramente, um sistema de valores com
potencialidades que podem aflorar na cultura organizacional; a ética
constitui uma exigência dos sistemas abertos e desregulados, pois os
seres humanos necessitam de normas de comportamento baseadas nos
valores da organização empresarial; o ético é rentável, pois possibilita
uma identificação com a organização e conseqüentemente uma motivação
eficiente; e, a cultura própria da empresa permite a sua diferenciação
frente aos competidores”
Echevarría, citado por Cortina e col. (1996)
A partir das conceituações acima, percebe-se que a ética empresarial pode ser entendida
como o descobrimento, a aplicação dos valores e normas compartilhados pela sociedade no
âmbito da empresa ou organização, especificamente, no processo de tomada de decisão a
fim de aumentar a qualidade e, conseqüentemente, sua sustentabilidade. Logo, a ética
empresarial não consiste somente no conhecimento da ética, mas em sua prática. E este
praticar concretiza-se no campo da atuação diária e não apenas em ocasiões geradoras de
conflitos de valores. Ser ético não significa conduzir-se eticamente quando for conveniente,
mas o tempo todo e com todos os stakeholders com os quais a empresa se relaciona.
2.3 O papel de RH nas organizações
Para melhor discutir a importância do RH nas organizações, deve-se, primeiro, repensar o
caminho histórico e os principais conceitos básicos para a análise das transformações
ocorridas nesta área, além de entender o contexto no qual a organização está inserida, seus
processos e as pessoas.
Gil (2001, p.17), considera a Gestão de Pessoas, como:
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“a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das
áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações
Industriais e Administração de RH. Essa expressão aparece no final do
século XX e guarda similaridade com outras que também vêm
popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e
Gestão do Capital Humano”
Os principais desafios para a gestão de pessoas são, segundo Gil (2001, p.17):
- Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização,
ampliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho e a ampliação do
nível de exigência do mercado;
- Organizacionais: competitividade, integração dos empregados à cadeia de valor,
descentralização, terceirização, cultura organizacional, entre outros e;
- Individuais: identificação do funcionário com a empresa, conduta ética,
produtividade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos.
Assim, os diferentes modelos de gestão de recursos humanos são resultado da discussão e
decisão dos líderes da organização, definindo quais são os melhores modelos e práticas que
atenderão às necessidades da empresa e do seu negócio. De forma geral, pode-se resumir os
principais modelos de gestão de RH no quadro abaixo, que evidencia cada uma de suas
principais características:
ADMINISTRAÇÃO DE
PESSOAL
ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
ADM. ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS
Valorização do controle
Função centralizada
Função de baixo nível
hierárquico
Administração
burocrática dos contratos
(aspectos legais)
Valorização do
desenvolvimento
gerencial
Responsabilidades
delegadas aos gerentes
Técnicas modernas para
administrar recursos
Valorização dos
objetivos estratégicos da
organização
Ser humano como fonte
de potencialidades
(recurso estratégico)
Responsabilidade
pessoal
O modelo estratégico de administração de Recursos Humanos tem sido atualmente o papel
almejado pelas organizações, pois estas buscam um maior envolvimento estratégico da
própria área com os resultados organizacionais. Tal modelo consiste em valorizar e atender
os objetivos estratégicos da organização, atuando como área prestadora de serviços às
gerências, prestando assessoria no desenvolvimento de normas, procedimentos e políticas
que visam a valorização e desenvolvimento dos clientes internos. A empresa que adota
estes conceitos em todos os seus níveis tem como resultado um clima favorável, motivador
e participativo, fazendo com que indivíduos tenham espaço para atuarem como agentes de
transformação.
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A descentralização do poder é a característica principal do modelo de gestão estratégica,
como discute Gutierrez (1995 p. 72-82), a qual possibilita maior integração entre os
diversos setores ou áreas que compõem a organização. Esta integração proporcionará a
disseminação e comprometimento com os objetivos estratégicos, desde o nível gerencial até
o nível operacional. Esta descentralização do poder e o mapeamento das dificuldades
encontradas na empresa ajudarão o RH a conhecer as necessidades de seus recursos
humanos, podendo, então, analisar a capacidade instalada em relação às metas estratégicas
e identificar um potencial de melhoria para que possa se restabelecer no mercado. Com
isso, serão definidos planos de ação que contenham prazos específicos para o atingimento
de metas e responsáveis para o acompanhamento dos processos.
O RH terá o papel fundamental de conscientizar e desenvolver o nível gerencial, a partir de
suas habilidades técnicas, priorizando a gestão de pessoas. Com estas ações, cada gestor
será o representante da organização e não de uma área específica. Acredita-se que com a
adoção deste modelo de gestão o RH possa realizar um diagnóstico, definir objetivos claros
e transparentes, promover uma gestão mais participativa, compartilhando decisões e
defendendo interesses e necessidades tanto da organização como dos indivíduos.
2.4 Planejamento estratégico
A conceituação e abrangência do tema estratégia nas organizações vêm sendo
constantemente discutida entre estudiosos, formadores de opinião e gestores. O termo
estratégia tem origem no meio militar, no planejamento e execução de movimentos e
operações de tropas para alcançar ou manter posições relativas favoráveis a futuras ações
táticas (Ferreira, 1977, p.204). Outros autores que são referência sobre o tema estratégia e
seu planejamento, trazem as seguintes conceituações:
“Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente.
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de
uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas
competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes”.
(Minstzberg e Quinn, 2001, p.20)
“A estratégia pode ser visualizada como a construção de defesas
contra forças competitivas ou a descoberta de posições no setor onde as
forças sejam mais fracas. O conhecimento das capacitações da empresa e
das causas das forças competitivas acentuará as áreas onde a empresa
deve confrontar a competição e onde deve evita-las”.
(Montgomery e Porter, 1998, p.23)
Tais colocações evidenciam que no ambiente de negócios de hoje, mutável e
freqüentemente desconcertante, os sistemas formais de planejamento estratégico tornaram-
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se uma das principais ferramentas da alta gerência para avaliar e enfrentar as incertezas. É
necessário assegurar à empresa estratégias adequadas e que estas sejam testadas em relação
a resultados reais. Embora a dinâmica das organizações e a sofisticação do processo de
planejamento estratégico variem no mercado, o processo quase sempre está voltado para a
projeção financeira, deixando de lado, muitas vezes, outras importantes perspectivas.
A gestão estratégica pressupõe a necessidade de um processo decisório no presente, a partir
de estudos e análises do ambiente interno e externo, que irão proporcionar melhores
decisões futuras. Pode-se distinguir três grandes níveis hierárquicos, quando se fala em
gestão ou planejamento estratégico: uma gestão estratégica corporativa; gestão estratégica
de unidades de negócio; e a gestão estratégica de áreas ou processos funcionais. É
imprescindível que todos estes níveis estejam alinhados, garantindo assim ações coerentes
em cada área para o atingimento e entendimento dos objetivos de forma sistêmica.
Se todas as unidades de negócios e as áreas devem estar envolvidas, a área de Recursos
Humanos tem papel fundamental no alinhamento, disseminação e acompanhamento deste
planejamento junto aos gestores de todas as outras áreas.
“Planejamento de RH compreende o processo gerencial de
identificação e análise das necessidades organizacionais e o conseqüente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos, tendo em
vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da
empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças”.
(Lucena, 1999, p.83)
O planejamento estratégico corporativo orientará as decisões estratégicas embasado nas
análises do ambiente externo, interno e nos recursos necessários, sendo desdobrado no
planejamento estratégico das áreas, uma delas a de RH, que terá como principais campos de
análise a provisão das necessidades de RH requeridas pelo negócio (competências
organizacionais e individuais), a análise da capacidade instalada versus as metas
estratégicas (o que precisa ser desenvolvido) e a análise do ambiente externo e do mercado
de trabalho em geral (gerenciamento de captação e retenção dos talentos).
Portanto, um planejamento estratégico de RH consistente deve estar constantemente
integrado ao negócio e aos objetivos da empresa, buscar a participação gerencial, ter a
dimensão do tempo (prazos) e integrar, acima de tudo, processos e pessoas.
2.5 Responsabilidade Social Empresarial
O fenômeno da globalização e os avanços tecnológicos apresentam grandes desafios aos
empresários. Desafios estes que dizem respeito à conquista de níveis cada vez maiores de
competitividade e produtividade, além da preocupação crescente com a legitimidade social
de sua atuação:
“o atual ambiente empresarial aponta para dois pontos extremos:
o aumento da produtividade, em função das tecnologias e da difusão de
novos conhecimentos, que leva as empresas a investirem mais em novos
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processos de gestão, buscando a competitividade. Ao mesmo tempo temos
um aumento nas disparidades e desigualdades da nossa sociedade que
obrigam a repensar os sistemas econômicos, sociais e ambientais.”
Formentini e Oliveira (2003)
As primeiras manifestações da temática surgiram no início do século, em trabalhos de
Charles Eliot (1906), Arthur Hakley (1907) e John Clarck (1916), mas foram vistas como
de cunho socialista. Já em 1953, nos EUA, o livro Social Responsabilities of the
Businessman, de Howard Bowen, gerou discussão sobre o tema. Na década de 70, surgem
associações de profissionais interessados em estudar o tema: American Accouting
Association e American Institute of Certified Public Accountants. É a partir daí que a
responsabilidade social deixa de ser simples curiosidade e se transforma em um novo
campo de estudo.
De acordo com Grajew (2003, p.1-2), RSE trata-se “da relação ética, da relação
socialmente responsável da empresa em todas as suas ações, em todas as suas políticas,
em todas as suas práticas, em todas as suas relações”, sejam elas com o seu público
interno ou externo.
Durante muito tempo, as empresas foram pressionadas a se preocupar somente com a
qualidade dos produtos, com o preço competitivo e a maximização do lucro. Nos tempos
atuais, uma nova visão do mundo organizacional alerta para questões como a subjetividade,
a ética, a transparência, a diversidade de aspectos sócio-culturais, econômicos e um maior
respeito e garantia aos direitos humanos, como sendo indispensáveis na atuação
responsável. A Responsabilidade Social surge como uma atividade que não está dissociada
do negócio da empresa. É uma nova forma de gestão empresarial. Gestão esta, que,
segundo Grajew (2003, p.1-2), envolve uma atitude estratégica focada na ética, na
qualidade das relações com os stakeholders e na geração de valor. Como conseqüência
teremos a “valorização da imagem institucional e da marca, maior lealdade de todos os
públicos, principalmente dos consumidores, maior capacidade de recrutar e reter talentos,
flexibilidade e capacidade de adaptação e longevidade”.
A RSE surge como resgate da função social da empresa, cujo objetivo principal é promover
o desenvolvimento humano sustentável, que atualmente, transcende o aspecto ambiental e
se estende por outras áreas (social, cultural, econômica, política), e tentar superar a
distância entre o social e o econômico, obrigando as empresas a repensarem seu papel e a
forma de conduzir seus negócios. No cenário atual, a concepção que se tem é de que a
responsabilidade empresarial está muito além de manter o lucro de seus acionistas e
dirigentes. Ela passou a ser responsável pelo desenvolvimento da sociedade onde está
inserida, adotando ações que influenciem o bem-estar comum.
O conceito de RSE foi lançado no Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento
Sustentável em 1998, na Holanda. Já no Brasil o movimento surgiu tendo como base uma
série de iniciativas de movimentos empresariais. No início da década de 60, um grupo de
empresários fundou em São Paulo a Associação de Dirigentes Cristãos de Empresas
(ADCE) que através dos ensinamentos cristãos tinha como objetivo estudar as atividades
econômicas e sociais do meio empresarial. Nas décadas seguintes, de 70 e 80, outros
movimentos e instituições surgiram: a Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial
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e Social (FIDES) eo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) da qual
participou o sociólogo Herbert de Souza, o Betinho. O IBASE surgiu com a proposta inicial
de democratizar a informação, mas acabou indo além e contribuiu para a mobilização da
sociedade e das empresas em torno de campanhas como a Ação da Cidadania contra a
Miséria e pela Vida, em 1993. Esta campanha recebeu o apoio do Pensamento Nacional das
Bases Empresariais (PNBE) e foi o marco da aproximação dos empresários com as
questões sociais.
Na década de 90, outras iniciativas importantes fortaleceram ainda mais o movimento: o
Grupo de Institutos Fundações e Empresas (GIFE), fundado em 1995, foi o primeiro
instituto a transformar o interesse empresarial em investimento social privado. Em 1997,
Betinho lançou um modelo de balanço social, e junto com a Gazeta Mercantil, criou selo o
Balanço Social, com o intuito de estimular as empresas a divulgarem suas ações sociais.
Todos esses fatos foram importantíssimos para o crescimento do movimento de RSE no
Brasil, mas foi com a criação, em 1998, do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade
Social que o movimento ganhou outro perfil, semelhante ao já existente no exterior,
baseado na ética, na cidadania, na transparência e na qualidade nas relações das empresas
(Saraiva, 2001).
A responsabilidade social vem se mostrando um fator decisivo para o desenvolvimento e
crescimento das empresas. Cresce a conscientização, por parte da sociedade, do papel
imprescindível que as grandes organizações têm frente às questões sociais, assim como a
cobrança por uma atuação responsável e uma postura que explicite a preocupação com tais
questões. Hoje o consumidor prefere produtos de empresas que não têm envolvimento em
corrupção, que são transparentes nos seus negócios, que respeitam o meio ambiente e a
comunidade. Além disso, os profissionais mais qualificados preferem trabalhar em
empresas que valorizem a qualidade de vida de seus funcionários e respeitem seus direitos.
A enorme desigualdade social do país ressalta ainda mais o tema, fazendo com que a
responsabilidade social surja como uma nova forma de pensar o social, transformando as
empresas em agentes de uma nova cultura e unindo diferentes atores sociais em torno de
uma única questão – o bem-estar social dentro e fora das organizações empresariais.
2.6 Sustentabilidade
Mudança de mentalidade. Esta tem sido a realidade encontrada por empresas e cidadãos
para reverter o cenário ameaçador de disfunções que abrangem natureza, saúde, educação e
economia. Progresso e desenvolvimento não podem ser interpretados somente como
aumento de produção, consumo e finanças, mas também como manutenção da integridade e
da sustentabilidade a longo prazo.
O conceito de sustentabilidade abrange o resultado final da boa prática do desenvolvimento
sustentável, conduzindo à idéia de uma sociedade em que a produção de bens não conflita
com a auto-realização humana, e na qual exista o comprometimento de todos com as
gerações futuras (Uniethos, 2005, p.26).
O conceito de desenvolvimento sustentável, também amplamente discutido atualmente,
deve ser explicitado para melhor entendimento:
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“(...) processo político-participativo que integra as sustentabilidade
econômica, ambiental e cultural, coletivas e individuais, tendo em vista o
alcance e a manutenção da qualidade de vida, seja nos momentos de
disponibilização de recursos, seja em períodos de escassez, tendo como
perspectivas a cooperação e a solidariedade, entre povos e as gerações”.
Disponível em: www.sustentabilidade.org.br/conceitos.htm . Acesso em:
maio/2005.
Trazendo para a realidade empresarial, o termo sustentabilidade refere-se à contribuição do
setor privado para o desenvolvimento sustentável, significando assegurar o sucesso do
negócio a longo prazo, contribuindo simultaneamente para o desenvolvimento econômico,
social e para o equilíbrio entre meio ambiente e sociedade.
Historicamente, percebe-se por parte das empresas uma visão voltada para a valorização da
gestão financeira, expressa pela busca do lucro, muitas vezes deixando de lado a
preocupação com a forma de utilização dos recursos naturais e humanos, gerando
depredação do meio-ambiente e exploração de mão-de-obra. Alguns autores chamam esta
visão de “miopia do Single Bottom Line”, por atuar apenas em uma única linha de
resultados, focados em dados exclusivamente econômicos.
Uma série de ameaças naturais e tratados entre países vêm alterando o rumo histórico da
posição de empresas e chefes de Estado, exigindo uma participação responsável destes
atores sociais. Um destes exemplos é o Protocolo de Kioto, um instrumento para
implementar a Convenção das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas. Seu objetivo é
que os países industrializados (com a exceção dos EUA que se recusam a participar do
Acordo), reduzam e controlem até 2008-2012 as emissões de gases que causem o efeito
estufa em aproximadamente 5% abaixo dos níveis registrados em 1990. É importante
ressaltar, no entanto, que os países assumiram diferentes metas percentuais dentro da meta
global combinada. Percebe-se, então, como indústrias e legislações, principalmente de
países industrializados – responsáveis pelas maiores quantidades de emissões que causam o
aquecimento global – estão ligados à responsabilidade social de suas atividades, devendo
ser os primeiros a tomar medidas para controlar suas emissões (3).
Pode-se dizer, então, que o modelo do Single Bottom Line atualmente está em crise, pois
caminha na contramão de conceitos como desenvolvimento sustentável, ética,
sustentabilidade e responsabilidade social empresarial.
Esta mudança de consciência da classe empresarial, muitas vezes começa por uma
preocupação com a imagem de sua marca no mercado, mas tem evoluído, muitas vezes,
para uma percepção de que atualmente esta é uma questão de sobrevivência organizacional.
Desta forma, o mercado tem demonstrado que esta visão única deixa de lado os três pilares
nos quais se apóia o conceito de sustentabilidade: o planeta, as pessoas e o crescimento
econômico. Surge, então, a necessidade das empresas trabalharem como agentes do
desenvolvimento sustentável, apoiando-se não apenas em resultados financeiros, mas
(3) Disponível em www.wwf.org.br/participe/minikioto_ptotocolo.htm Acesso em 26/05/2006.
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pensando também em estratégias voltadas para os aspectos sociais e ambientais. Daí
resume-se o conceito de Triple Bottom Line.
Pode-se dizer que a adoção do conceito do Triple Bottom Line, em si, representa a
incorporação dos princípios do desenvolvimento sustentável pela gestão empresarial. Desta
forma, a empresa sintetiza seus propósitos e ações aos mecanismos de resposta social com
relação a todos os interessados em seus negócios – acionistas, clientes, parceiros, governos,
comunidades locais e clientes – agregando valor econômico a valores sociais e ambientais
para os quais esta organização contribui – ou ajuda a destruir, conforme sua ética.
O International Finance Corporation (IFC), organização do Banco Mundial, em parceria
com o Instituto Ethos e a empresa Sustentability (que lançou o conceito Triple Bottom
Line), realizaram uma pesquisa em 2002 intitulada Criando Valor – primeiro estudo em
larga escala a analisar histórias de sucesso para a sustentabilidade em mercados
emergentes. Percebeu-se na pesquisa que as empresas tem identificado oportunidades de
geração de lucro a partir da sustentabilidade, buscando em sua motivação comercial esta
nova visão. Além disso, já está claro que empresas exportadoras precisam adotar padrões e
sistemas de gestão com foco em sustentabilidade para ter acesso a outros mercados. No
mercado brasileiro, um indicador desta nova ordem mundial que alia economia e
sustentabilidade já é realidade: 60% dos consumidores brasileiros já punem empresas que
não são socialmente responsáveis (Uniethos, 2005, p.51).
Outra forma das empresas serem valorizadas quanto á sua atuação socialmente responsável
são as certificações, que também valorizam seu nome no mercado nacional e internacional.
Algumas delas são ISO 14.000 (ênfase em ações ambientais), AA1000 (ênfase na relação
da empresa com seus stakeholders), SA8000 (enfatiza as relações trabalhistas, garantindo a
não existência de ações anti-sociais, como trabalho infantil, escravo ou discriminação) e a
NBR 16001(requisitos relativos a um sistema de gestão da RSE, permitindo à organização
formular e implementar política e objetivos que levem em conta os requisitos legais,
compromissos éticos e sua preocupação com a promoção da cidadania, desenvolvimento
sustentável e a transparência das suas atividades (4).
Esta visão da ética como essencial nos negócios, já começa a ser discutida pelos autores
como uma quarta vertente da teoria de sustentabilidade empresarial, pois já se sabe da
importância no mercado em se adotar princípios e valores sólidos na condução dos
negócios para assegurar o sucesso empresarial a longo prazo, intercedendo de forma
positiva no desenvolvimento econômico e social da comunidade.
(4) Disponível em: www.abntnet.com.br/fidetail.aspx?FonteID=23991 Acesso em 26/05/2006
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2.7 Stakeholders
“Para as empresas que têm uma visão verdadeira do mundo
globalizado, o desenvolvimento intelectual e emocional do ser humano
importa muito mais que uma expansão geográfica de mercados... Uma
empresa globalizada – mundial ou não – é aquela que tem uma visão do
todo – de si mesma, das pessoas que trabalham nela e do mundo que está
ao seu redor”.
Shipka apud Roddick, 2002
Conforme já descrito anteriormente, a questão do lucro e da produtividade eram prioridades
absolutas, e por isso era de se esperar que a única parte interessada no passado fosse o
acionista. Com isso, o público mais importante para as organizações era seus shareholders,
aqueles que investiam e aguardavam os lucros oriundos do negócio da empresa.
Em função da modificação estrutural na maneira de se fazer negócios, deve ser amplamente
estudada a questão de quem ou quais grupos devem ser considerados quando se está em
jogo a sobrevivência organizacional. Para se atingir este modelo de gestão responsável
torna-se essencial que a empresa conheça e entenda seus parceiros, a mudança que este
vivencia e a dinâmica dessa relação. Cada parceiro interage e exerce uma influência na
organização que deve ser identificada e analisada pela mesma.
Daineze (2002) classifica esses parceiros (públicos) quanto ao tipo de poder ou influência
que exercem: de decisão, consulta, comportamento e opinião. O público de decisão é aquele
cuja autorização ou concordância é necessária a realização das atividades de negócio, como
o Governo. O público de consulta é aquele que costuma ser sondado pela organização
quando ela pretende agir, como os acionistas e sindicatos. O público de comportamento
engloba indivíduos cuja atuação pode frear ou favorecer a ação da organização, como
funcionários e clientes. Por fim, o público de opinião são os grandes formadores de opinião,
como líderes comunitários, mídia, comunidade acadêmica etc.
Alguns princípios norteadores devem ser tratados com os chamados grupos de interesse ou
partes envolvidas no negócio: abrir canais de comunicação de mão dupla, para um diálogo
efetivo entre as partes; possuir engajamento de longo prazo com as questões propostas e
assumidas; ganhar credibilidade por meio de parcerias diversificadas; assegurar a coerência
e a continuidade das ações, legitimando as ações sociais; e falar a linguagem de cada
stakeholder, evitando ruídos de comunicação que possam trazer desentendimentos nos
relacionamentos.
Assim sendo, tão importante quanto a alta produtividade e a capacidade de inovação
tecnológica das empresas é também sua capacidade de estabelecer uma comunicação
aberta, eficaz, ética e transparente com seus parceiros. A seguir, serão apresentados alguns
dos principais stakeholders e questões envolvidas no negócio.
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♦
Acionistas e investidores
“As empresas precisam ter o lucro como objetivo, do contrário, elas morrem. Mas
se uma empresa é orientada apenas para ter lucro ... também morrerá, porque não terá
mas nenhum motivo para existir” (Ford apud Roddick, 2002).
Os acionistas e investidores apresentam grande relação de confiança com a organização,
uma vez que assumem grandes riscos ao prover consideráveis valores para alavancar os
negócios. Por isso, ao efetuarem suas aplicações financeiras, preocupam-se em fazê-lo em
empresas sólidas e coerentes, que respeitem o meio ambiente, as condições humanas e
sociais de seus empregados e que zelem pela qualidade de suas relações com a comunidade.
Analistas financeiros já começam a incorporar a variável ambiental e, mais amplamente, a
responsabilidade social em suas análises, de forma que um dos elementos analisados
atualmente para definir o preço das ações é o comportamento ambiental das empresas, ou
seja, sua atitude em relação ao meio ambiente.
O primeiro fundo de investimento em empresas socialmente responsáveis no Brasil foi o
Fundo Ethical, criado pelo ABN Armo Real, em novembro de 2001. Este fundo utiliza o
critério de responsabilidade social como fator imprescindível para a entrada de uma
empresa em sua carteira de clientes. Tal fato é uma tendência mundial. Nos Estados
Unidos, o fundo vigente é o Dow Jones Sustainability Index e na Inglaterra o FTSE4Good.
Ambos valorizam a rentabilidade, a liquidez e a segurança (Arnt, 2003, p.74).
A empresa deve distribuir corretamente e de forma transparente os resultados para seus
acionistas, sejam eles minoritários ou majoritários. Uma boa Governança Corporativa
assegura equidade aos sócios, transparência, prestação de contas e responsabilidade pelos
resultados.
♦
Consumidores e Concorrentes
“Jamais ponha em dúvida se um pequeno grupo de cidadãos conscientes e
comprometidos pode mudar o mundo; na realidade são eles os únicos capazes de fazer
isso” (Mead apud Roddick, 2002).
A relação de consumo entre empresas e clientes vai além da troca de dinheiro por produtos
ou serviços. Implica equilíbrio entre direitos e deveres de ambos, estando implícito neste
processo: desejos, necessidades, expectativas e aspirações. Na prática, a responsabilidade
social em relação aos clientes e consumidores está relacionada ao desenvolvimento de
produtos e serviços confiáveis e que não provoquem danos à saúde dos indivíduos. Esta
preocupação ganhou mais destaque após a criação do Código Brasileiro do Consumidor em
1990, que trouxe à tona a importância da ética em relação a este público.
A dimensão social do consumo traz ainda a questão da política de marketing e comunicação
que devem estar atentas ao caráter educativo de suas ações, ao fato de não excederem as
expectativas do que é oferecido, efetivamente, pelo produto ou serviço, não provocando
desconforto ou constrangimento a quem recebê-lo e informando corretamente os riscos
potenciais dos produtos oferecidos.
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Outro fator que merece destaque é a excelência no atendimento. Cabe à empresa apoiar
seus consumidores/clientes antes, durante e depois da efetuação da venda, prevenindo-os
dos possíveis prejuízos com o uso do seu produto. A qualidade do Serviço de Atendimento
a Clientes (SAC) é uma referência importante neste aspecto, indicando a disponibilidade da
empresa para adaptar-se às necessidades e demandas dos clientes.
No que se refere às práticas de concorrência desleal, práticas monopolistas, de espionagem
industrial ou de confidencialidade de informações (já que atualmente o grande diferencial
competitivo é o capital intelectual), vale ressaltar que a empresa socialmente responsável
não se envolve em ações ilícitas. Pelo contrário, se engaja no combate ao comércio ilegal e
ao contrabando, não só como forma de sobrevivência do seu negócio, mas também como
forma de garantir a qualidade de seus produtos e serviços.
♦
Comunidade
“A palavra comunidade vem de ‘comunhão’, de dividir uma tarefa comum. E é no
compartilhamento de uma tarefa que as pessoas são capazes de fazer mais do que
imaginam. Aí sim, existe algo real que merece ser celebrado” (Fox apud Roddick, 2002).
O envolvimento e investimento na comunidade em que está inserida, que lhe oferece infra-
estrutura e capital social, contribui decisivamente para a viabilização dos negócios da
empresa. O respeito aos costumes, às culturas locais e o empenho na educação, na
disseminação de valores sociais, deve fazer parte de uma política de envolvimento
comunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel de agente de melhorias
sociais. A empresa deve gerenciar o impacto de suas atividades produtivas e manter bons
relacionamentos com as organizações civis atuantes na região, uma vez que trazer
benefícios para a comunidade é uma contrapartida justa. Este investimento pode ser
realizado mediante apoio material ou de serviços a projetos comunitários, apoiando e
reconhecendo o trabalho voluntário de seus funcionários.
O trabalho voluntário tem sido considerado um fator de motivação e satisfação das pessoas
em seu ambiente profissional. A empresa pode incentivar essas atividades, liberando seus
empregados em parte de seu horário de trabalho, despertando para a idéia de que ser
voluntário não é apenas doar, é trocar: de um lado as empresas transmitem conceitos de
administração e gestão, como avaliação de resultados, estabelecimento de metas, parcerias
e estratégias, de outro, as entidades filantrópicas, que têm em seus colaboradores pessoas
que fazem mais com menos, ensinam sobre motivação, trabalho em equipe e como
trabalhar diante de tantas adversidades.
♦
Meio ambiente
“Nós precisamos perguntar como, o quê, onde e quando as coisas são feitas.
Sabendo mais sobre a produção e a origem dos produtos nós ganhamos força” (Roddick,
2002).
As empresas devem responsabilizar-se pelos diferentes tipos de impactos que podem vir a
causar ao meio ambiente. Uma empresa ambientalmente responsável está sempre atenta às
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ações de manutenção e melhoria das condições ambientais, minimizando riscos e ações
agressivas à natureza. Para isto, investe em tecnologias antipoluentes, recicla produtos e o
lixo gerado, implanta “auditoria verde”, mantém relacionamento estreito com órgãos de
fiscalização ambiental, limita o uso de recursos naturais e de descargas nocivas, constrói
estações de tratamento de efluentes para reciclar a água utilizada e é responsável pelo ciclo
de vida de seus produtos.
Em 2003, pelo quarto ano consecutivo, na Semana Mundial do Meio Ambiente, foi
comemorada a marca de mil certificações em conformidade com a ISO 14.000 no Brasil.
Esta ISO reúne uma série de padrões internacionais reconhecidos por estruturar o sistema
de gestão ambiental de uma organização e o gerenciamento do desempenho ambiental. Isso
demonstra o engajamento das empresas brasileiras no progresso econômico, de bem-estar
social e ambiental da comunidade, tendo uma gestão voltada para o desenvolvimento
sustentável.
♦
Fornecedores e parceiros comerciais
“Podemos saber o valor de um produto numa loja, mas não compreendemos o quanto ele
cria meios de sobrevivência para as pessoas e como ele provê assistência e avanço
econômico” (Roddick, 2002).
Os fornecedores são, de certa forma, uma extensão da empresa, por isso, devem
compartilhar dos mesmos valores e estabelecer uma relação de parceria e confiabilidade.
Cabe, então, à empresa transmitir estes valores explicitados em seu código de conduta,
tomando-o como orientador em casos de conflito, como favorecimentos e obtenção de
vantagens pessoais.
É interessante que a escolha dos fornecedores baseie-se em critérios claros, valorizando a
livre concorrência e com transparência na cotação de preços, além de avaliar questões como
condições de trabalho dos terceirizados e, principalmente, se não há caso de trabalho
infantil na cadeia produtiva.
♦
Governo
“Todo conhecimento deveria ser traduzido em ação’ (Einstein apud Roddick, 2002).
As relações empresariais junto ao governo devem atender à seguinte premissa:
responsabilidade social começa onde a obrigação legal termina. Pagar impostos, oferecer
condições de trabalho seguras e saudáveis e não ter práticas discriminatórias, respeitando a
diversidade são obrigações legais. Mas a empresa pode ir além, sendo ainda mais ética e
responsável, promovendo outras ações que contribuam para boas relações com órgãos
governamentais.
Além destas questões, as empresas devem ser transparentes e cuidadosas quanto ao apoio
em campanhas políticas, que podem gerar desconfiança, evitando também pagamentos que
visem a influenciar ou agilizar decisões governamentais.
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♦
Funcionários
“(...) o lugar de trabalho sempre representou uma comunidade, um lugar onde as pessoas
trabalham para um bem comum. Ele deve ser, além disso, um lugar especial, criativo,
alegre” (Roddick, 2002).
Os funcionários são o diferencial, o capital humano e intelectual capaz de mobilizar e
propiciar o sucesso de uma organização. Por isso, devem ser valorizados, motivados e
desenvolvidos, a fim de obter a coesão interna para atingir os objetivos da empresa.
Uma empresa age de forma socialmente responsável e ética quando o faz desde o primeiro
contato com seu funcionário. Faz seu recrutamento e seleção de forma transparente,
oferecendo oportunidades a candidatos independentemente de sua raça, religião, sexo ou
idade. Ser ético e responsável socialmente deve começar internamente, pensando em
relação aos investimentos em treinamento e desenvolvimento, segurança no local de
trabalho, estímulo à qualidade de vida, salários compatíveis com o mercado, abertura e
transparência para a comunicação em todos os níveis hierárquicos e, inclusive, atenção e
preparo de seus funcionários para a aposentadoria.
Cabe enfatizar que as empresas e grandes organizações econômicas que agregam valores
como cidadania, solidariedade e ética, estimulando-os também em seus funcionários,
certamente ganharão seu respeito e admiração, o que os torna mais motivados, criando
impactos nas políticas de retenção e captação de talentos, além de maior produtividade e
satisfação.
2.8 BSC e suas perspectivas
Os caminhos tradicionais de planejamento estratégico e de mensuração de resultados e
desempenho apontavam em uma mesma direção: medir os indicadores financeiros e
operacionais, sem que outras perspectivas fossem observadas e valorizadas. Estes
indicadores financeiros funcionaram bem na era industrial, mas estão em descompasso com
as habilidades, competências e posicionamento que as empresas devem dominar
atualmente.
O Balanced Scorecard (sistema balenceado de indicadores) possibilitou a quantificação de
intangíveis críticos - informações, pessoas, cultura – que vêm revolucionando o sistema de
avaliação de desempenho. Por isso, milhares de empresas vêm adotando o BSC há mais de
uma década e o fizeram não só como um sistema de mensuração, mas como forma de
gestão estratégica de seus negócios. O BSC foi originalmente criado pelos professores da
Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e permite uma visão
integrada e balanceada da empresa, por trabalhar não só a perspectiva financeira, mas
também a de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento organizacional.
Os pensadores do BSC conceberam-no com o objetivo de suprimir as principais causas
geradoras de falhas na implantação de estratégias, podendo dividi-las em quatros principais
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barreiras: visão, pessoas, recursos e gestão. Uma pesquisa realizada pela Symnetics (5) com
100 empresas brasileiras em 1999, mostrou que somente 10% das estratégias são
implementadas com sucesso.
As principais dificuldades são exatamente as focadas por Kaplan e Norton: apenas 5% do
nível operacional compreende a estratégia (visão); somente 25% do nível gerencial possui
incentivos vinculados ao alcance da estratégia (pessoas); 60% das empresas não vinculam
recursos financeiros à estratégia (recursos); e 85% dos gestores gastam menos de uma hora
por mês discutindo processos estratégicos (gestão).
Primeiramente, segundo os próprios Kaplan e Norton descrevem em seu livro “A estratégia
em ação” (1997, p.VII a XI), os autores fizeram um estudo em várias empresas, intitulado
“Measuring performence the organization of the future”. O estudo foi motivado pela
crença de que os métodos existentes para a avaliação do desempenho empresarial, em geral
apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos.
Acreditavam que se basear apenas em uma medida de desempenho estava prejudicando as
empresas na criação de valor econômico para o futuro. Com isso, começaram a desenvolver
um novo modelo de medição de desempenho. As discussões em grupos de estudo chegaram
ao modelo do BSC, organizado em quatro perspectivas distintas. O nome reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-
financeiras, entre indicadores de tendência e de ocorrência e entre as perspectivas internas e
externas de desempenho.
A partir da publicação do artigo “The BSC – measures that drive performance” muitos
executivos solicitaram a implementação do modelo em suas empresas. O principal desafio
na época, segundo os autores, era trabalhar com o BSC não só para alinhar e comunicar
suas estratégias, mas implementar e acompanhar estes indicadores, identificando os
processos estratégicos que trariam um diferencial nos resultados.
A idéia do modelo BSC era traçar medidas associadas às quatro perspectivas – financeira,
clientes, processos e aprendizagem & crescimento - que tinham uma relação direta com a
estratégia, interagindo entre elas por uma série de relações de causa e efeito, descrevendo,
assim, uma trajetória estratégica e evidenciando como um investimento em reciclagem de
funcionários e em tecnologia da informação poderia melhorar radicalmente o desempenho
financeiro futuro.
Perspectiva financeira
“O primeiro sinal de que não sabemos o que estamos fazendo é uma obsessão pelos
números” (J. W. Goethe)
(5) Disponível em: www.symnetics.com Acesso em 30/10/2001.
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Segundo Herrero Filho (2008, p. 74) a perspectiva financeira tem por objetivo mostrar se as
escolhas estratégicas implementadas pela organização estão contribuindo para a elevação
do valor de mercado da empresa, gerando valor econômico agregado para acionistas e
demais stakeholders. Já Kaplan e Norton (1997, p.53) levantam como temas estratégicos
para a perspectiva financeira o crescimento e mix de receita, a redução de custos/ melhoria
de produtividade e a utilização dos ativos/ estratégia de investimento para norteio da
estratégia empresarial.
Pode-se dizer que na metodologia do BSC a perspectiva financeira possibilita também
identificar se o desempenho dos ativos intangíveis (que serão apresentados a seguir) e
outros fatores de desempenho não-financeiro (por exemplo, a satisfação dos clientes) estão
contribuindo para a geração de valor, em função da estratégia escolhida. No entanto, deve
ficar bem claro que a visão financeira tem como foco principal os interesses dos acionistas,
ou seja, a geração de valor econômico.
Perspectiva do cliente
“Nem tudo que pode ser contado importa; nem tudo que importa pode ser contado”
(Albert Einstein)
Na perspectiva dos clientes as empresas identificam os segmentos de clientes e de mercado
nos quais irão atuar, além de avaliar propostas de valor dirigidas a cada segmento
específico. Com isso, será acompanhado se as escolhas estratégicas implementadas pela
organização estão agregando valor na relação do cliente com o produto, serviço, imagem da
marca e experiência de compra.
Para Kaplan e Norton (1997, p. 71) existe um grupo de medidas essenciais de resultados
dos clientes, comum a todos os tipos de empresas. Este grupo inclui indicadores de
participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes. O
relacionamento com o cliente e sua percepção da marca são comentados por Herrero Filho
(2005, p.103), em pesquisa realizada por Leonard Berry e A. Parasuraman, demonstrando
que a qualidade dos serviços ao cliente apresenta cinco dimensões: confiabilidade,
tangíveis, sensibilidade, segurança e empatia. Para reflexão acerca do valor percebido pelo
cliente, Herrero Filho explica que estas dimensões podem ser entendidas da seguinte forma:
•
Confiabilidade: capacidade de a organização entregar o produto ou o serviço
prometido com precisão em todas as fases da experiência de compra do cliente;
•
Tangíveis: representa a parte visível do contato cliente-empresa, como por exemplo,
a aparência física das instalações, os equipamentos, a disposição da equipe de
atendimento e os materiais de comunicação;
•
Sensibilidade: demonstra a boa vontade da equipe de colaboradores no momento de
contato com o cliente, orientando-o durante o processo de compra e uso do produto
ou serviço;
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•
Segurança: mostra o conhecimento, a qualidade das informações e a
disponibilização dos empregados em transmitir confiança e confiabilidade para os
clientes;
•
Empatia: demonstra atenção e capacidade de aprender quais as necessidades e
dificuldades, do ponto de vista dos clientes, no uso dos produtos e serviços.
Na perspectiva do cliente, é possível a alta administração da organização verificar se as
estratégias da diferenciação, de liderança de custos ou de enfoque estão produzindo os
resultados esperados, além de responder às mais importantes indagações das empresas
quando se trata de relacionamento com seu cliente: quais motivos levam um determinado
cliente a escolher uma empresa para comprar? A experiência de compra leva estes clientes
a repetir sua ação no mesmo local? Qual é o grau de influência que a empresa pode exercer
sobre as decisões de compra do cliente?
Perspectiva dos processos internos
“Todo mundo recebe um volume tão grande de informações o dia todo que acaba
perdendo o bom senso” (Gertrude Stein)
A perspectiva dos processos internos leva diretamente a execução da estratégia
organizacional, uma vez que, identificando os processos críticos para a realização dos
objetivos de acionistas e clientes, pode-se colocar em prática táticas que visem o
atingimento das metas e resultados propostos.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97) as empresas costumam desenvolver os objetivos e
medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas
financeiras e do cliente. Isto porque esta seqüência permite que as empresas focalizem suas
métricas nos processos internos que conduzirão aos objetivos dos clientes e acionistas. Para
estes autores, cada empresa pode utilizar um conjunto específico de processos para criar
valor para os clientes e produzir resultados financeiros. No entanto, existe uma cadeia de
valor genérica que muitas utilizam para construir esta perspectiva. Este modelo inclui
principalmente os processos de inovação, operações e serviços pós-venda.
Também para Herrero Filho (2005, p.120), se a estratégia é a arte de criar valor, o maior
desafio é o mapeamento dos pontos críticos ao negócio. Para o autor, os processos internos
desempenham três importantes papéis na implementação do BSC: concentram o foco da
organização nas iniciativas que viabilizam a proposição de valor para o cliente; contribuem
para a elevação da produtividade e geração de valor econômico agregado; e indicam os
novos conhecimentos e as novas competências que os empregados precisam dominar para
gerar valor para o negócio.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 121), uma das evoluções recentes foi a incorporação do
processo de inovação como um componente vital da perspectiva dos processos internos,
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pois ressalta a importância de, primeiramente, identificar as características dos segmentos
de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos e serviços. Logo após,
poderá projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a esses segmentos
específicos. Esta filosofia, segundo os autores, permite que a empresa atribua e invista em
processos de pesquisa e desenvolvimento que gerem novos produtos, serviços e mercados.
Perspectiva da aprendizagem & crescimento
“Nos conhecemos quando o novo conhecimento se conecta com o velho num sentido em
que ambos de transformam” (Carl Jung)
A quarta e última perspectiva do BSC, segundo os autores Kaplan e Norton (1997, p. 131),
desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.
Esta perspectiva mais intangível está completamente ligada ás anteriores, pois para atingir
os objetivos financeiros , do cliente e de processos internos, a empresa deve destacar onde
deve ter um desempenho excepcional.
A experiência dos autores na elaboração do BSC de várias empresas mostrou três principais
categorias para a perspectiva do aprendizado & crescimento: capacidade dos funcionários;
capacidade dos sistemas de informação; e motivação, empowerment e alinhamento. Vale
ressaltar, como será aprofundado o contexto da área de Recursos Humanos nas
organizações frente este modelo de gestão, que existem medidas essenciais consideradas
pelos autores para extrair o melhor resultado desta perspectiva. Deve-se dar especial
atenção a satisfação, a retenção e a produtividade dos funcionários.
Para esta perspectiva, pode-se dizer que o ator central é o próprio colaborador, que através
de seu valor irá aprender, criar e compartilhar conhecimento, contribuindo com suas
competências para a geração de valor de forma integrada, em todas as perspectivas do BSC
(Herrero Filho, 2005, p.156).
Pode-se dizer, então, que a perspectiva da aprendizagem & conhecimento é a que torna
possível a integração dos ativos intangíveis da organização com os ativos financeiros, que
em conjunto demonstram o valor da organização. Conclui-se que as dimensões financeiras
e de resultados das organizações estão completamente interligadas com seu capital
intelectual instalado, motivo pelo qual tantas empresas recentemente vêm dando foco em
projetos de gestão do conhecimento e à valorização do capital humano.
Após a apresentação das quatro perspectivas do BSC pode-se perceber que esta é uma
metodologia prática e inovadora de gestão do desempenho nas empresas, pois seu objetivo
é implementar e permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na
visão da estratégia da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma
abordagem estratégica de longo prazo, sustentada num sistema de gestão, comunicação e
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medição do desempenho, cuja implementação permite criar uma visão compartilhada dos
objetivos a atingir em toda a organização.
2.9 Possíveis influências dos modelos de BSC e RSE nas práticas de RH
Percebe-se após a apresentação dos temas anteriores – Responsabilidade Social Empresarial
e Balanced Scorecard – que as práticas de Recursos Humanos serão cada vez mais
influenciadas por tais modelos de gestão.
A gestão socialmente responsável, cada vez mais exigida pelos stakeholders, revela a
importância das organizações atenderem a uma demanda social e econômica que se reflete
também na forma de como a empresa fará sua gestão de pessoas. O público interno deve ser
alvo de ações que o mobilizem para uma conscientização e práticas éticas, pois estas terão
como resultado a construção de uma cultura organizacional baseada na transparência, na
coerência de suas ações e estratégias, que buscarão o resultado não a qualquer preço, mas
baseado na valorização do público interno e dos outros públicos envolvidos.
Atualmente vemos empresas muito focadas em projetos internos de responsabilidade social,
mostrando que estas ações devem começar “dentro de casa”. Estas passam por políticas de
recrutamento & seleção e remuneração éticas, sem preconceitos com cor, idade e sexo,
além da criação de oportunidade de carreira e desenvolvimento para todos os funcionários.
Muitas empresas já estão atendendo a demandas políticas como as ações afirmativas (leis
do primeiro emprego, aprendizes, pessoas com deficiência etc) não só para estarem dentro
da legalidade, mas como forma de exercer e legitimar suas práticas de responsabilidade
social.
Pode-se sugerir ainda uma correlação entre os modelos de RSE e BSC, pois ambos tratam
de práticas que irão fortificar a imagem corporativa através de valorização dos ativos
intangíveis, lembrando que estas práticas irão trazer também resultados financeiros e
agregar valor às diversas perspectivas propostas pelo BSC, além de fortificar o
relacionamento com os diversos stakeholders revelados pela RSE.
O modelo de gestão do BSC ressalta que o RH deve ser parceiro estratégico na gestão de
pessoas, pois ele dá conta dos principais ativos intangíveis da organização: as pessoas, seu
capital intelectual, sua motivação, capacidade criativa/produtiva e sua satisfação. Se uma
das quatro perspectivas do BSC trata da aprendizagem & crescimento organizacional, o RH
é a principal área responsável pelo desenvolvimento desta cultura, atuando como
catalisador de mudanças e estimulador de programas que geram inovação e conhecimento.
As práticas dos profissionais de RH passam, então, a atender à demandas dos novos
modelos de gestão estratégica, estes impostos também pela ambiência de uma nova gestão
de pessoas. São desafios da gestão de Recursos Humanos (Neto et al., 2005, p.80): aplicar
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planos estratégicos com constante observação da distância entre a formulação da estratégia
e sua efetiva aplicação; dar suporte à competitividade empresarial criando políticas e
instrumentos para que o desempenho das pessoas constitua um verdadeiro diferencial
competitivo; enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas, trabalhando
em ambiente de constantes mudanças em relação aos novos tipos de emprego ou cargos,
ordem econômica, inovação, novas formas de organização e contratação de colaboradores,
sem deixar de lado a humanização no ambiente organizacional; preparar-se para a gestão do
trabalhador do conhecimento estimulando ferramentas como criatividade, inovação,
flexibilidade e aptidão para atuar de forma interdependente, interdisciplinar e
multifuncional; criar clima propício à negociação; assegurar maior visibilidade e
transparência; e desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão de pessoas,
elaborando políticas estratégicas de acordo com a realidade brasileira e da própria empresa,
tendo um cuidado para não adaptar modelos prontos, tendo uma expectativa de que serão
completamente adequados à sua cultura organizacional.
Os próprios autores comentam que para que estes desafios sejam alcançados e tornem-se
uma prática na rotina empresarial, a área de RH deve acompanhar de perto o
desenvolvimento e comunicação da estratégia, seguindo uma seqüência de passos para
operacionalização do alinhamento estratégico, como mostra o quadro abaixo:
Fonte: NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2005. 88 p.
Este novo papel da área de RH aparece claramente no artigo “Para onde vai a gestão de
pessoas” (HSM Management 44, maio-junho 2004), que apresenta a pesquisa conduzida
pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de
Administração (FIA), conveniada à Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). A pesquisa teve como objetivo
identificar junto a formadores de opinião (Diretores e Gerentes da área de RH das
principais empresas brasileiras classificadas na publicação Maiores e Melhores da Revista
Exame) quais são as tendências que impulsionarão tais mudanças, na visão de profissionais
de recursos humanos.
A pesquisa mostrou como principais desafios da Gestão de Pessoas: alinhar as pessoas/
desempenho/ competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais
(82,3%); desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial, gestores de
pessoas etc – 69,4%); alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos
1) Definição da missão da Gestão Estratégica de Pessoas
2) Definição da Visão
3) Análise do ambiente externo e interno
4) Identificação de ameaças e oportunidades
5) Construção de cenários
6) Formulação de objetivos estratégicos
7) Formulação de estratégias
8) Implementação estratégica
9) Auditoria estratégica
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organizacionais (33,3%); e apoiar e promover processos de mudança organizacional e
direcionamento estratégico (fusões e aquisições – 25,3%).
Também são resultados levantados pela pesquisa que demonstram o quanto o RH pode
influenciar resultados de uma gestão baseada em modelos de BSC e RSE :
Princípios que devem orientar a Gestão de
Pessoas
Relevância Incorporação Dificuldade
Gestão de RH contribuindo com o negócio
da empresa
62%
58%
52%
Gestão por competências
55%
43%
52%
Comprometimento da força de trabalho com
os objetivos organizacionais
45%
61%
46%
Gestão do conhecimento
41%
41%
60%
Criatividade e inovação contínuas no
trabalho
39%
54%
52%
Modelo de gestão múltiplo, contemplando
diferentes vínculos de trabalho
37%
46%
60%
Autodesenvolvimento
36%
53%
46%
Pode-se afirmar, então o papel inquestionável do RH como fonte primordial de vantagem
competitiva sustentável e como vetor crítico na criação de valor. Autores como Brian
Becker, Mark Huselid e Dave Ulrich (2001, 17p) argumentam que o papel estratégico de
RH começa com o projeto de uma arquitetura – a função de RH, o sistema de RH e os
comportamentos do pessoal estratégico – que enfatiza e reforça a implementação da
estratégia da empresa. Desta forma, os profissionais de recursos humanos são cada vez
mais desafiados a adotar uma perspectiva mais estratégica quanto ao seu papel na
organização. Na medida em que estes reagem a esse desafio, a mensuração do desempenho
de RH e de suas contribuições para o desempenho da empresa emergem como tema crucial.
Os últimos 10 anos se destacaram pelo reconhecimento crescente do valor dos intangíveis e
pela tendência daí decorrente no sentido da criação de sistemas estratégicos de mensuração
do desempenho, como o BSC.
Novas oportunidades para os profissionais de RH, novas demandas quanto às atribuições de
RH e novas perspectivas quanto à mensuração do desempenho organizacional são
realidades convergentes. Conclui-se então que a capacidade de projetar e implementar um
sistema de mensuração de RH representa importante alavanca utilizada pelas empresas para
elaborar e executar estratégias de RH mais eficazes, focando em resultados e
desenvolvendo sistemas de mensuração destinados a conectar pessoas, estratégias e
desempenho.
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3. CONCLUSÃO
Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado para o
atingimento das metas organizacionais é fundamental que princípios determinados pela
organização sejam colocados em prática através de suas políticas, estruturas, processos e
práticas operacionais.
Pôde-se demonstrar através deste estudo como as práticas de Recursos Humanos vêm sendo
influenciadas pelos modelos de gestão citados, conforme apontam dados da pesquisa da
FEA/USP. A área de RH deve ter uma atuação de parceria na definição, disseminação e
manutenção das estratégias, além de ser o integrador dos processos de gestão de pessoas e
dos objetivos de negócio da organização.
Outro importante componente na formatação de um modelo adequado de gestão de pessoas
é a maneira pela qual a função RH organiza e opera dentro da estrutura organizacional. Os
modelos apresentados exigem adaptação a mudanças e flexibilidade, que já não são mais
atendidos por uma estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional. O RH deve
estar preparado para alinhar as competências humanas às estratégias de negócio da
empresa, capacitando os gestores para que sejam os estimuladores e multiplicadores deste
processo.
A iniciativa mais poderosa dos gerentes de RH (Becker, Huselid e Ulrich, 2001, p. 18-19)
para garantir sua contribuição estratégica é o desenvolvimento de um sistema de
mensuração que demonstre, de maneira convincente, o impacto do RH sobre o desempenho
da empresa. Para projetar tal sistema, os gerentes de RH devem adotar uma perspectiva
radicalmente diferente, que se concentre no modo como a área de RH pode desempenhar
um papel central na implementação da estratégia da empresa. Com uma arquitetura
estratégica adequada, os gerentes de toda a empresa serão capazes de compreender
exatamente como as pessoas e os processos estão presentes na cadeia de valor da
organização.
Quanto aos modelos de gestão baseados na RSE e no BSC, pode-se perceber uma série de
linhas paralelas entre suas práticas: ambos lidam com a questão da ética e coerência das
práticas organizacionais, além de valorizarem a participação de ativos intangíveis (como
relacionamento com stakeholders, imagem da marca, satisfação do cliente, aprendizado e
inovação organizacional) nos resultados financeiros da empresa.
Pode-se sugerir, inclusive, que “Ética & Responsabilidade Social Empresarial” façam parte
de uma quinta perspectiva do modelo do Balanced Scorecard, uma vez que uma série de
stakeholders mapeados no modelo de RSE estão presentes nas (inter) relações descritas em
uma série de mapas estratégicos de empresas que utilizaram o modelo do BSC (conforme
figura abaixo).
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Sustainability Balanced Scorecard
Dimensão
financeira
Dimensão de
clientes
Dimensão de
processos
internos
Dimensão
social e
ambiental
Dimensão de
recursos
humanos
Valor Social
Valor
Econômico
Valor
ambiental
Reduzir
custos
Aumentar
Receita
Garantir
financiamento
Proposta de Valor: “Ser a melhor opção de compra”
Reconhecimento
da marca
Novos
Produtos
Satisfação do
Cliente
Posicionar
a marca
Uso de
PCP
Rentabilizar
processos
Melhores
Compras
Melhorar planificação
financeira
Reduzir ativos fixos e
capital de giro
Melhorar uso de fábricas
Melhorar indicadores de
coeficiência
Atingir padrões
internacionais de
qualidade, segurança e
saúde
Atingir padrões
internacionais de
qualidade, segurança e
saúdeecoeficiência
Competências e
Programas
Cultura
Organizacional
Uso de tecnologia
da informação
Gestão da
Estratégia
Algumas poucas organizações já começam a perceber esta interface entre os modelos do
Balanced Scorecard e da Responsabilidade Social Empresarial, avaliando o quanto a RSE
pode contribuir como uma vantagem competitiva, deixando de ser uma postura apenas
altruísta para determinar significativamente nos resultados de qualquer tipo de negócio.
Estas organizações têm se distinguido de outras por conseguir incorporar os conceitos da
RSE em sua rotina de negócios, usando ferramentas como sistema integrado de
informações, Balanced Scorecard e novas formas de recrutamento e desenvolvimento de
talentos.
Por fim, percebe-se a necessidade do gestor estratégico de pessoas em elaborar e reavaliar
com freqüência os modelos a serem implantados em suas organizações. A mudança é uma
constante na vida das empresas, fazendo com que transição e adaptação passem a ser
características intrínsecas a qualquer modelo de gestão a ser implantado em uma
organização.
“A vinculação direta entre capital humano e resultados
financeiros da empresa não é imediatamente evidente nas práticas
contábeis tradicionais. Neste exato momento, estamos apenas começando
a compreender o potencial dessa ferramenta, mas o importante mesmo é
o processo de mensuração... Quando formos capazes de medir os ativos
intangíveis com mais exatidão, acho que os investidores e os profissionais
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de finanças começarão a encarar os critérios de mensuração do capital
humano como outro indicador do valor da empresa”
.
(Lawrence R. Whitman, GTE Corporation, extraído da transcrição de uma entrevista
realizada por empregados da GTE para artigo da revista CFO, fornecida aos autores do e
livro “Gestão estratégica de pessoas com scorecard – interligando pessoas, estratégia e
performance”, 2001).
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